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万达飞凡电商面临五汏非凡难题a

发布时间:2019-07-14 02:23:17 编辑:笔名

万达集团官显示,万达电商“飞凡O2O开放平台”已于3月31日上线。基于大会员体系、大数据体系、通用积分联盟、支付体系、一卡通和云计算平台六大支撑体系,飞凡已经开始在武汉菱角湖万达广场、汉秀、电影乐园和北京通州万达广场试点提供智慧停车、智慧餐饮、智慧电影、智慧购物、智慧亲子、智慧秀场、智慧乐园等全新O2O智慧服务。和飞凡O2O平台一起上线的,还有“飞凡一卡通”和“飞凡积分联盟”也同步上线试运营。

尽管没有进一步介绍和说明,但不得不说,从2014年8月“腾百万”组团以来,神秘的万达电商忽然抛出了一个庞大的体系,而且大得吓人。以笔者多年对电商行业的观察,深知其中的坑有多深,要做到这样的程度,着实让人惊奇与感叹。以下就总结一下,万达电商必须闯过的五大挑战。

挑战一:“富二代”创业,看起来容易

有“腾百万”联合做背书,才只是一期投资就一下子就砸进50亿元,万达电商是创业者中的高富帅。而且,圈内都知道,近半年,万达电商正在疯狂挖人,而且薪资普遍高于业界水平。

这些并不能掩盖万达电商还处在创业阶段的事实。而富二代创业的故事,我们听得还少吗?2011年团购鼻祖Groupon和腾讯合资成立团购站高朋,也算得上是“含着金钥匙出生”了。

笔者还记得当年高朋也是快速扩张,疯狂招人,甚至做一场发布会仅场地费就逾千万元。但仅仅一年多,随着团购市场逐渐冷淡下来,持续亏损的高朋也不得不和F团、团合并,报团取暖。

往往富二代创业都会遭遇有色眼镜——人们只看到土豪爹能给的充足资金和众多资源,理所当然地认为,富二代创业是有捷径的,甚至对这些创业者带有不合理的预期——如果真有捷径可走,那还能叫创业吗?

挑战二:摸着石头过河

万达高管们在各个场合都明确表示过,万达电商要做的是综合O2O开放平台,以体验式服务给消费者带来更多享受,既和天猫、京东绝不是一个概念,也不同于现在如火如荼的垂直O2O——万达要做的,是在现有资源条件下,把线下资源和线上融合。

一方面,要把线下庞大的客流转化为线上流量,再把线上流量变现;而另一方面,也需要依靠线上服务,覆盖更大的人群,把过去因地缘限制的覆盖面辐射到更广的区域。

而目前,无论是国外梅西百货还是国内如银泰、大悦城、凯德等各大商业综合体,尽管也在尝试一系列智能化服务,但它们的出发点仍然只是借智能产品改变线下购物体验,和万达要做的覆盖购物、餐饮、电影、亲子、秀场、乐园,甚至未来的酒店、置业等业态,以及改变业务模式完全不同。

因而,万达电商不仅要面临产品、体验、业务的创新,还要走通这一整套庞大的模式,并教育市场,改变用户的习惯。这没有现成的模型可供参考,也完全没有可借鉴的经验,惟一能做的,就是一点点摸索尝试。

挑战三:庞大资源整合

公开数字显示,万达每年有超过15亿次消费人流,截至2014年底,万达在全国已开业109家万达广场、71家酒店,仅2014年一年,新开业影城40家,此外还有位于武汉的电影乐园、汉秀等实体消费场所,线下资源全国首屈一指。

飞凡的任务,就是要重新整合这些资源,把所有消费体验都聚集在飞凡平台之上。而在此之前,万达各业务体系之间的会员并不互通,积分体系、会员数据自然也是相互独立的。

据万达电商内部人士向笔者透露,未来万达所有的线下资源、会员、积分以及数据,终都要对接飞凡平台,无论在任何地方,只要是万达会员,就可以享受到万达旗下所有的服务和权益。

不过,打通业态绝非易事。实际上,从初万达电商2012年筹建,当时从谷歌挖来龚义涛组建团队开始,这就是困扰电商的一大问题。

在这一点上,万达集团董事长王健林十分清醒,无论在内部还是外部的公开讲话中,王健林多次强调,在万达内部,线上资源统一划归电商,线上资源和线上业务都要交给电商去做,这也在一定程度上显示出,资源整合的难度和阻力,以及万达在O2O转型上的决心。

挑战四:文化的剧烈冲突

文化,是个老生常谈的问题了。所有向互联转型的传统企业都绕不开这个坎。在万达这种以房地产为核心的企业里,多数时候,互联不过是万达旗下影院、万达广场等利用的简单传播和营销工具。目前,万达电商仍然有严格的着装要求和打卡时间,在组织架构和管理风格上,也遵循着万达原本的套路。

未来,万达电商要把互联深入到各项业务流程中,帮助传统业务改善经营和管理,提升效率与效益,就需要全面地拥抱互联,去中心化、扁平化、快速反应,以更加开放的姿态,引入互联基因,建立互联文化。

挑战五:建设强有力的团队

从2014年7月现任万达电商CEO董策加入万达电商算起,万达电商完成了团队组建、产品架构设计,并交上了一份让人惊讶的“答卷”——按照万达集团官和飞凡页公布的内容,飞凡电商一期上线试运营总共公布了2个开放平台、6大支撑体系、8个智慧产品——虽然外界一直批评万达电商神秘、动作慢,但实际上,这个庞大的工程只花了9个月的时间。

更重要的是,在万达庞大的体系下,万达电商要完成这一整套产品架构和业务模型,与传统业务板块的沟通、协调,建设流程规范,以及团队之间建立信任度等工作,远比搭建和开发产品要更复杂和艰巨。对任何创业项目来说,这样的执行力无疑是成功的基础与保障,也是互联企业注重的品质。

时至今日,万达电商的体系架构已经相对清晰,但也只能说是迈出了万里长征的步。未来,不仅这些挑战仍然会存在,刚刚在万达内部孵化出壳的万达电商还必须迎接残酷的市场洗礼——用户会以挑剔的眼光检验产品和服务,还有愈演愈烈的O2O市场竞争,那才是真正你死我活的战场。

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